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企業(yè)人才培訓項目的核心難點與應對策略 

培養(yǎng)難點可以從“形式、管控、評估”三個主要方面進行理解。

一是培養(yǎng)形式單薄，只敢啟用集中培訓，其它多種培養(yǎng)模式風險高且效果未知，體現(xiàn)在難以融入輪崗鍛煉、定期交流、重大項目與培養(yǎng)相結(jié)合。

二是培養(yǎng)管控斷層，在相鄰兩次集中培訓期間結(jié)束后難管控，易形成培養(yǎng)斷層，核心體現(xiàn)在布置的日常任務沒有反饋，行動學習任務難以推進。

三是培養(yǎng)效果評價難以呈現(xiàn)，項目結(jié)束后對青年骨干及其所在部門、分管人資領導難以交代。長此以往難得到青年所在部門領導對培養(yǎng)工作的支持。

應對策略可以從“目標聚焦、支持力度、人才數(shù)字化建設”三個方面進行攻克。

策略一：以終為始，從培養(yǎng)結(jié)果的體現(xiàn)形式倒推培養(yǎng)方式

培養(yǎng)現(xiàn)狀與目標確認后，首先應錨定各項培養(yǎng)內(nèi)容，再根據(jù)內(nèi)容結(jié)果的產(chǎn)出形式來確定最適合的培養(yǎng)方式。例如，要提升青年骨干對新業(yè)務的實際解決能力，可以先思考哪些載體能體現(xiàn)此種能力，如提出新的發(fā)展思路、解決實際業(yè)務問題，故而可采用行動學習或是參與重大項目擔任核心成員的實踐方式。

策略二：服務導向，把握內(nèi)部客戶，獲取相關方有效支持

與業(yè)務部門統(tǒng)一戰(zhàn)線，將培養(yǎng)效果的評估權(quán)派分部分給青年員工所在部門直屬領導，亦或是將學員的評分PK與其直屬領導相關聯(lián)（更適用于與導師制相結(jié)合）。

找尋預期“最能產(chǎn)生結(jié)果視覺沖擊”的培養(yǎng)內(nèi)容，并邀請企業(yè)高管參與該項內(nèi)容坐陣，既能體現(xiàn)培養(yǎng)期間的亮點，又能讓領導直觀接觸脫穎而出的人才培訓。

策略三：數(shù)字化建設，助力人才畫像動態(tài)更新

首先，要沉淀大數(shù)據(jù)資源平臺，從青年骨干的盤點、選拔、培養(yǎng)后測的全流程記錄相應培訓檔案，為未來該群體的整體人才規(guī)劃提供依據(jù)。

培養(yǎng)過程中，學員直屬領導和相關評價方給予的定性評價放大化，并與獎懲掛鉤，在引導青年骨干自主提升的同時做好發(fā)展性測評。

最后，結(jié)合黨建帶團建，將所有培養(yǎng)期間產(chǎn)生的有利于個人、部門、組織的優(yōu)秀成果形成青年人才發(fā)展故事，做好內(nèi)部宣傳與沉淀。